• 市場對項目管理的需求為何指數(shù)級增長
• CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司
• 傳統(tǒng)運營管理的死角在哪里
• 來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

• 企業(yè)戰(zhàn)略和項目實施
• 項目經(jīng)濟與吸引眼球
• 當技術不再萬能
• 面向客戶需要的項目管理

• 案例研討

• PMI的故事以及PMP認證
• 制造商同銷售商的微妙矛盾

• 全球8大 IT巨擘的核心戰(zhàn)略
• 寶潔多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

• 互動實踐

• Bridge實景項目演練

• 厘清對于項目的含糊認識
• 生產(chǎn)運作和項目實施的區(qū)別
• 項目五環(huán)和項目平衡三角形
• 業(yè)界領先的項目管理國際標準流程

• PMI五大過程組
• PMI九大管理技能領域
• 整體管理與各專項工作的交叉

• 如何在項目的不同生命周期從容周旋

• 立項：明確目標、制定章程、開工啟動
• 計劃：天不怕地不怕就怕遺漏
• 實施：成功的關鍵在于執(zhí)行力
• 控制：四種情景和兩步變更控制
• 收尾：驗收策略和項目傳承

• 項目失敗的經(jīng)驗教訓深度剖析

• 案例研討

• 新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

• 競爭對手的產(chǎn)品上市比我們快了兩個月！ 

• 互動實踐

• 為自己的項目制定整體計劃書

• 項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變更

• 最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？
• 識別用戶需求，明確項目范圍
• 5種需求分析工具
• 從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術
• 如何守住你的工作任務范圍

• 需求、除外、基準

• 世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變
• 讓領導和客戶同自己默契的技巧

• 分解項目任務，用足WBS工具
• 開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則
• 把握工作包的4個要素
• 驗收標準放在哪里最有效
• 項目范圍蔓延的危害在哪里
• 沒有WBS，你的進度和預算都是假的
• 范圍控制秘訣：如何使客戶愿意為你簽字
• 既要懂得什么該做，也要懂得什么不該做

• 案例研討

• 識別客戶軟性需求
• Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理

• 西門子經(jīng)理用WBS破解技術故障難題
• 鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節(jié)問題

• 互動實踐

• 為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS

• 從第二層為項目任務分類

• 世界上能按時完成的項目百分比是多少
• 確定項目任務依賴關系
• 用PERT技術估算工期
• 用6 Sigma方法優(yōu)化工期
• 用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度

• 前導圖
• 箭線圖
• 條件圖

• 開發(fā)前導圖的秘訣詳解

• 正推法
• 反推法
• 定位關鍵路徑

• 在關鍵路徑上如何重點安排資源
• 如何減少非關鍵路徑松動時間巧
• 基于成本的進度壓縮的技
• 如何用MS Project形成進度報表
• 利用不同進度報表應對不同人士
• 項目時間控制技巧

• 基于工作包的進度才是可靠的進度
• 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
• 如何應對來自市場或管理層的壓力
• 多項目資源沖突和資源平衡技巧
• 要不要提前

• 難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

• 案例研討

• 當領導提出不可能的竣工截至日期
• 南北高架快速道路的進度悖論
• 證券交易所門戶網(wǎng)站的改造

• PM怎么還沒來：MBOSS的進度管理
• 設備改造項目的進度控制

• 互動實踐

• 為自己的項目編制進度計劃

• 開發(fā)前導圖實戰(zhàn)

• 項目投資分析和財務決策
• 產(chǎn)品定價、工程造價應考慮哪些因素
• 項目概算與項目預算有何區(qū)別
• 不同項目、不同階段，不同估算精度
• 實用估算方法和技巧

• 類推比較和定額測算
• 供應商投標法
• 專家判斷和Delphi技術

• 不實估算防范技巧
• VE——價值工程

• 使用價值、成本價值、聲望價值
• VE功能-成本分析法

• D2C——面向成本設計法

• 成本驅(qū)動器識別和性能放棄
• D2C實施流程

• 跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同
• 資源費率設計與成本控制

• Duration
• Availability
• Utilization

• 項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

• 計劃價值PV
• 實現(xiàn)價值EV
• 實際開銷AC

• 項目成本控制技巧

• 如何預留應急儲備金
• D2P還是D2C
• 防止邊際效益遞減
• 定期財務審查和趨勢分析
• 成本驅(qū)動

• 案例研討

• 基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核
• 辦公室搬遷項目的估算失誤
• 家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

• 航天探測器的D2C研發(fā)控制
• 50億當擺設：三峽治污資金短缺的惡果

• 互動實踐

• 為自己的項目制定預算
• 索環(huán)鉸鏈產(chǎn)品改進的價值工程

• Delphi技術實戰(zhàn)模擬
• 掙值計算演練

• 項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？
• 項目環(huán)境及PM地位的特殊性
• 項目經(jīng)理的工作角色和職責
• 項目班子組建和人員配置
• 項目成員內(nèi)部借調(diào)及外部招聘
• 用RAM工具分配項目任務的技巧
• 管理高層在項目中該做哪些事
• 項目管理辦公室PMO的建制
• 組織架構(gòu)對項目的影響

• 職能型、矩陣型、項目型

• 在矩陣中生存
• 項目干系人分析

• 跨部門項目的沖突解決和協(xié)調(diào)
• 項目團隊發(fā)展的四個階段

• 形成、振蕩、規(guī)范、表現(xiàn)

• 團隊成熟水平及其對應的領導方式
• 制定項目章程，強化項目經(jīng)理的權威和職責
• 制定團隊章程，有效管理項目成員
• 項目人員的績效考核
• 6種棘手項目成員的管控技巧
• 巧妙運用虛擬項目團隊
• 職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)
• 權力和權威的運用
• 項目環(huán)境下如何提升領導力和執(zhí)行力

• 案例研討

• 銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解
• AT&T公司的PM職業(yè)道路

• PBC－－財富百強企業(yè)項目人員的績效考評體系

• 互動實踐

• 用RAM分配項目任務
• 哪個崗位最能提升項目領導力

• 方塊拼接
• 個人在項目團隊中的可能角色

• 項目風險：是威脅，也是機會
• 可行性研究和項目決策

• 從初步可研到詳細可研
• 可行性與可批性
• 機會成本和沉沒成本
• 盈虧平衡分析
• 敏感性分析
• SWOT技術
• 決策樹和決策心理

• 項目風險觸發(fā)器
• 如何識別項目風險

• 已知風險和未知風險
• 內(nèi)部風險和外部風險
• 業(yè)務風險與純風險
• 二次風險和駐留風險

• 人的風險態(tài)度對項目效用的影響
• 風險的等級劃分技巧

• 風險的定性分析與定量分析

• 概率和影響矩陣
• EMV技術
• Pareto排序

• 五大風險響應對策

• 規(guī)避
• 容忍
• 解緩
• 轉(zhuǎn)移
• 意外儲備

• 風險的監(jiān)控

• 建立風險日志
• 技術類風險應對
• 時間類風險處置
• 經(jīng)費類風險預留
• 人員風險防范

• 用風險管理告別危機管理

• 案例研討

• DCS：風險等級為9的知名重點項目
• 墨菲上尉發(fā)現(xiàn)的潛在風險

• 豆腐渣工程的風險心理
• 登峰造極之后的駐留風險

• 互動實踐

• 用決策樹進行新品開發(fā)或建設投資決策
• 野外生存

• 工程、研發(fā)或營銷項目的風險識別和應對
• 項目為何特別易受風險影響

• 項目質(zhì)量：滿足還是超過？
• 把握客戶的VOC

• 魅力質(zhì)量
• 線性質(zhì)量
• 理所當然質(zhì)量

• 質(zhì)量缺陷：責任在上層還是在員工？
• 如何制定質(zhì)量計劃
• 質(zhì)量的成本

• 預防成本
• 評估成本
• 缺陷成本
• 測量和測試設備成本

• QA是朋友還是敵人

• 質(zhì)量控制的工具

• 20-80原則
• 魚翅圖
• 準時化
• 零庫存
• 標桿管理
• 七點原則

• 利用質(zhì)量管理提升項目成功率

  6 Sigma管理

• 案例研討

• GE公司的6 Sigma管理
• 白色金盞花——歷時20年的項目

• 一個正在使用中的5級QA體系
• 彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

• 互動實踐

• 紅豆實驗

• 質(zhì)量因果分析

• 溝通好壞決定項目成敗
• 掌握項目環(huán)境下的溝通方式

• 正式溝通與非正式溝通
• 上行、平行、下行溝通
• 單向溝通與雙向溝通

• 項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

• 項目溝通要先制定計劃
• 倡導溝通，理順關系
• 發(fā)布項目信息要講究策略

• 整肅溝通中的10種不良習慣
• 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)
• 項目審查和端到端審計

• 如何檢查下屬的工作
• 如何應對上級的審查
• 如何向客戶匯報

• 項目報告與關鍵績效指標
• 項目進展匯報：從50-50到0-100

• 勤請示多匯報好不好？
• 項目會議管理技巧

• 項目會議非開不可嗎？
• 會議議程和會議紀要
• 演講和說服技巧
• 如何避免問題扯皮

• 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

• 積極傾聽：復述和改述
• 有效表達：對事不對人
• 恰當反饋：正反和修正

• 項目干系人管理

• 干系人識別
• 干系人利益分析
• 項目沖突強度分析
• 與干系人共同解決問題
• 人際關系技巧

• 跨國項目和跨文化項目的溝通

• 案例研討

• 普華永道的7－key項目報告
• 銀行客戶服務中心的宕機事件

• 大型土木工程用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？
• 美國林業(yè)局工程項目跟蹤體系

• 互動實踐

• A4紙的不同結(jié)局
• 面對客戶告狀

• 部門協(xié)調(diào)中的同理心訓練
• 項目審查演練

• 采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？ 
• 如何制定采購計劃
• 如何計算物料采購批量
• 招投標管理

• 如何準備招投標文件
• 如何詢價和報價
• 國際競爭性招標ICB基本程序
• 國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序

• 項目合同管理

• 商務合同和技術合同的區(qū)別
• 如何撰寫SOW
• 三種主要的合同類型及其計算
• 不同形式合同的風險評估
• 索賠處理

• 項目談判技巧

• 放棄事先準備，等于談判自殺
• 選擇天時地利
• 善用高人上策
• 如何識破對手的鬼蜮伎倆
• 適當使用手腕
• 簽署雙贏合同

• 供應商管理技巧

• 如何選擇下包
• 如何跟蹤下包的項目進度
• 如何考核下包工作績效
• 如何驗收下包的交付物
• 合同款支付技巧
• 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

• 案例研討

• 磁懸浮工程的招投標
• 集中采購與分散采購

• PIA項目的多下包管理
• 令人震驚的日商項目談判情報刺探

• 互動實踐

• 項目招投標實戰(zhàn)模擬
• 利潤分享型合同的計算

• 沖突性談判：你我都需要這筆錢

• MS Project項目管理軟件的操作界面
• 實用工具視圖
• 創(chuàng)建項目文件
• 創(chuàng)建和管理項目的任務
• 分解任務并完善WBS要素
• 安排任務工期

• 形成項目進度計劃
• 分配項目資源
• 形成項目預算
• 跟蹤項目進展狀況
• 分析和管理項目成本
• 輸出項目完成情況報表

• 案例研討

• 商業(yè)大廈建筑施工項目

• 電信臨時監(jiān)控中心工程

• 互動實踐

• 上機實戰(zhàn)操作：用project編制項目范圍、進度計劃及項目預算